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担当者が替わっても、止まらない形にする
健康診断の事後措置、長時間労働者への面接指導、休職と復職。法令が求めることを、御社の人数と体制で実際に回せる手順に落とし込みます。
Why
属人化したところから止まります
健康管理がうまく回っている会社でも、それが特定の担当者の記憶と判断で支えられていることは珍しくありません。その方が異動すると、翌年の健診の事後措置が誰の手にも渡らないまま止まります。
必要なのは、熱心な担当者を探すことではなく、誰が担当しても同じ手順で進められる状態をつくることです。そのためには、何をするかだけでなく、いつ・誰が・どこに記録するかまで決めておく必要があります。
産業保健師が入る意味は、この運用の設計にあります。医学的な判断は産業医の役割として切り分けたうえで、その前後にある実務を組み立てます。
Areas
扱う範囲
健康診断の事後措置
有所見者の把握、医師からの意見聴取、就業上の措置の検討と記録。誰がいつまでに何をするのかを決め、翌年も同じ手順で回せる形にします。受診率が上がらない場合は、未受診者への案内のしかたから見直します。
長時間労働者への面接指導
対象者を抽出する仕組み、本人への案内、申出の受付、面接指導の実施と事後の措置。勤怠のデータをどこから取るかを含めて、実際に運用が回る形に組みます。
休職と復職の手順
休職に入るときの手続き、休職中の連絡のとりかた、復職の判断に何を用いるか、戻ったあとの就業配慮とその期間。判断に迷う場面が多い領域なので、あらかじめ手順と様式を用意しておきます。
衛生委員会の運営
毎月開くことになっているが、報告だけで終わっている。そうした状態から、その年に扱うべき議題を決め、産業保健の取り組みを審議して記録に残す形に整えます。
記録と様式の整備
健康情報は取り扱いのルールを定めることが求められます。誰が見られるのか、どこに保管するのか、いつまで残すのか。担当者が替わっても続く形で文書にします。
すべてを一度に整える必要はありません。いま困っているところから着手し、一巡させながら範囲を広げていく進め方が現実的です。
Process
進め方
現状を確認する
従業員数、事業場の数、産業医や衛生管理者の選任状況、いま使っている様式。すでにあるものは活かします。ゼロからつくり直すことは、ほとんどありません。
抜けているところを洗い出す
法令上必要なのに手順がない部分と、手順はあるが実際には動いていない部分を分けて整理し、優先順位をつけてお渡しします。
手順と様式をつくる
御社の人数と体制で実際に運用できる粒度に落とします。理想的だが誰も使わない手順書ではなく、担当者が見ながら進められるものを目指します。
一巡させて、直す
健診の事後措置や復職対応を実際に一度回してみて、詰まったところを直します。ここまでやって、はじめて社内に残ります。
Scale
従業員50人が、ひとつの分かれ目です
常時使用する労働者が50人以上の事業場になると、産業医と衛生管理者の選任、衛生委員会の設置、ストレスチェックの実施、健康診断結果の労働基準監督署への報告が義務になります。50人に近づいている段階で準備を始めておくと、慌てずに済みます。
50人未満の事業場でも、健康診断の実施と事後措置は必要です。義務の範囲は小さくても、人数が少ないぶん一人の不調が業務に与える影響は大きくなります。規模に合わせて、必要なところだけを整える形をご提案します。
Boundary